효과적 피드백, YES-TAS 원리를 알고 있으면 피드백이 드디어 자산이 된다……
이 글은 조직 현장에서 피드백이 목에 걸려 주저하며 기회를 놓치고 있는 수많은 리더들을 위한 위로와 응원의 글입니다. 또한 HRer의 고민을 함께 모색하는 글이기도 합니다. 현학적이고 남의 집 이야기와 같은 심리학 실험 통계를 근거로 기름칠을 하기보다는 변화하는 현장 상황에서 리더들이 언제든지 응용할 수 있도록 간단한 근본 원리를 찾아보고 매번 마지막으로 ‘바로 배우고 바로 쓰는’ 금잔을 사용하여 레시피를 엄선하여 첨부합니다. 단, 이 레시피는 본문의 원리를 이해해야 맛있게 쓸 수 있습니다. 1부부터 순서대로 읽으면 이 글을 활용하는 데 도움이 됩니다.상=대구 주페리의 소설 ‘어린왕자’에서 어린왕자는 불시착한 비행기를 처음 만나자마자 양을 한 마리 그려달라고 합니다. 그림을 꽤 그리던 비행사는 여러 가지 구체적인 형태의 양을 그려주지만 어린 왕자는 여러 가지 이유를 들어 마음에 들지 않습니다. 결국 비행사는 구멍이 3개 뚫린 박스를 하나 그려주면서 “네가 원하는 양이 여기 들어 있다”고 말합니다. 어린 왕자는 표정이 밝아져서 너무 좋아요. 무슨 일이 일어난 걸까요? 애매했지만 내 내면에 있던 ‘원하는 양’의 모습을 내 관점에서, 내 방식대로 이해하고 받아들일 수 있는 여지와 틀이 생긴 것입니다. 덕분에 어린 왕자는 박스 안에 있는 자신의 양의 크기도, 잠든 모습도 구체적으로 이미지화까지 합니다. Host 본인의 눈과 입으로 원하는 지향점을 그리고 그 관점에서 바라볼 수 없었던 피드백 주제는 여전히 일방적인 채찍이며 피드백 ‘생존지대’로 넘어갈 수 없습니다.
[그림 1] intoBe 피드백 효과성 모델 3부에서는 피드백 효과성 모델 전체를 조감하면서 ‘내적 연결’과 ‘습관 연결’이라는 영역을 통해 피드백의 본질과 원리에 대해 좀 더 깊이 생각해보고자 합니다. 우리가 ‘피드백’이라는 주제를 다루고 있는데, 이 피드백 효과성 모델은 비즈니스 현장에서 일어나는 대부분의 업무 대화, 코칭 대화, 육성을 위한 대화 등 다소 진지한 대화라면 모두 접목할 수 있습니다. 즉 모델의 쓰임새와 효과가 매우 넓고 강력한 원리를 담고 있기 때문에 가슴에 한 줄 남겨두면 당신은 스스로 편안함 속에서도 효과성 높은 대화를 나누고 있는 자신을 발견할 수 있을 것입니다.인간의 반복이 반복되면서도 후유증도 큰 실수가 있다면 ‘사람을 바꿀 수 있다’고 믿는 거죠. 커뮤니케이션 실패의 대부분은 이 비상식적인 신념에서 비롯된 것 같습니다. 저로 인해 다른 사람이 변한 것에 성공한 분이 있나요? 설령 그렇게 보여도 저에 따른다는 착각일까요, 아니면 뭔가 다른 요소가 작동해서 그분 스스로가 선택한 결과였을까요?이 상식을 생각하면 제가 할 수 있는 일은 최대 3가지 정도로 예상됩니다.- 남이 아닌 나를 바꾸는 것 앞에 있는 이 사람에게 의미 있는 초대를 해보는 것 – 주변 환경을 바꿔서 만드는 것. 어때요?’저 사람을 바꿔야 하는데’라는 강박관념에 초조해하는 것보다 훨씬 접근하기 쉬워졌죠? 못하는 것에 끙끙 앓는 것보다 ‘할 수 있는 게 뭔지 알고 지금 시도하는 것’ 그게 현명한 사람의 행동 방식이고 가장 용기 있는 리더의 행동일 겁니다.피드백이 호스트의 개인적인 역사 속으로 들어오는 과정 – YES 인간 속에는 누구나 두 가지 대표적인 욕구가 묘하게 공존합니다. 하나는 나의 이 모습 그대로 받아들여지고 이해되기를 바라는 욕구(ⓐ), 다른 하나는 나의 틀을 깨고 변화시켜 성장하여 성과를 만들고자 하는 욕구(ⓑ )입니다. 이 두 가지 욕구는 피드백에 저항하는 모습으로 본인을 보호하려고 하면서도 한편으로는 성장에 도움이 되는 포인트를 찾기 위해 자신의 돈을 주고라도 피드백을 구하는 시도를 하기도 합니다. 피드백을 주고받으려는 리더 입장에서 ⓑ 욕구는 정말 기쁜 소식이 아닐 수 없습니다.ⓐ와, ⓑ 가 자칫 상반된 욕구로 보일 수 있는데 ⓐ 는 ‘보다 안정적인 생존과 소속될 수 있는 가치 있는 존재’를 지향하고 ⓑ 는 ‘보다 의미 있는 영향력을 미칠 가치가 있는 존재’를 지향한다. 결국 ‘가치 있는 존재’ 지향성으로 통합되어 실제로도 상호 선순환을 통해서만 두 가지 욕구가 점진적으로 더 충족될 수 있음을 여러분도 직감하게 될 것입니다.
[그림2] 외면 → 외면 & 내면 → 내면화 과정(이미지 지출처 : pixabay) ‘BUS’ 단계를 통해 후원자(리더)와 Host(팀원) 간의 미닫이문을 옆으로 열어 분리하여 ‘상호 연결’이 이루어지며, ⓐ 욕구를 반영한다면 ‘YES’ 단계에서는 피드백이 생존지대로 올라갈 수 있는 핵심 요소 하나를 더 얻는 단계로, Host 내면에서의 ‘내적 연결’을 돕는 ⓑ의 욕구로 진입하는 과정입니다.’BUS’ 단계가 피드백을 나누려는 외부 주체(예: 리더)에 무게중심이 있다면 그 무게중심은 결국 피드백 활용 주체인 Host로 넘어가는 과정, 즉 TAS 단계([그림 1] 참조)까지 서서히 옮겨가야 합니다. 그 화학적 변화가 진행되는 중간 과정이 바로 ‘내적 연결’ 단계입니다. ‘남이 던진 이야기’에서 ‘내 이야기’로 전환되는 시점이군요. 정리하면 내적 연결 영역은 해당 피드백 주제 관련 당신(Host)이 지향하는 목표 발견 → 그 목표 대비 현재 상황(모습)이 효과적인 상황인지 리뷰 → 후원자(리더)와 Host(팀원, 주체)가 함께 방안을 찾는 과정으로 구성됩니다.’효과성 관점’만이 내부 접속과 이슈 해결을 시작할 수 있는 YES 영역을 명확히 이해하고 자연스럽게 활용하기 위해서는 ‘효과성 관점’을 이해하는 것이 도움이 됩니다. 2부에서 모든 문제 해결의 시작은 분리 후 조망이라고 말씀드렸습니다. 문제가 생긴 그 판에서 분리되어 그 판을 멀리서 바라보면 비로소 문제 해결이 시작될 수 있음을 강조했습니다. 만약 뭔가 불편함을 느끼면서도 진척 없이 오랫동안 몸부림치는 느낌이 있다면 그 자리에 아직도 당신이 바짝 붙어 연합하고 있는 상태라고 보면 거의 맞을 겁니다.피드백 과정에서는 리더인 저도 판을 벗어나 발코니에 올라가 판을 보는 동시에 이 이슈의 주체인 우리 팀원(Host)도 이 발코니에 ‘초대하는 과정’이 필요합니다. 그것이 YES 과정입니다. 여기서 중요한 것은 발코니에 함께 서서 ‘어떤 관점에서 아래층의 판자를 볼 수 있는가’입니다. 예를 들어 IT직무에서 함께 일하고 있는 개발자로부터 불만의 소리를 듣고 있는 기획자(예: 프로그램 개발 관련 변화 상황 정보를 개발자에게 수시로 알리지 않고 일을 두 번 시키는 경우가 많다는 불만)가 있다고 생각해 보십시오. 당신은 그 프로젝트 팀의 팀장이며, 그 기획자에게 주변에서 들려오는 불만의 상황에 대해 피드백을 진지하게 나누고 싶습니다. 그런 상황에서 그런 불만이 있다는 이야기를 들은 기획자는 보통 아래 두 가지 유형 중 한 가지 반응을 보입니다.제발 관점에서의 반응, 그런 당신들은 어때? (피장파장의 관점) 나도 억울하다.(희생자의 관점) 내 논리가 맞는데 (옳지 않은 관점) 너희가 나한테 이래서는 안 된다.(배신의 관점) 저는 그런 의도가 아니었는데(의도 무죄 관점) 이 관점 안에 Host나 저(리더)가 서 있으면 피드백의 내용은 서로 답답해지고 무조건 파행의 길로 가게 됩니다.효과성 관점의 반응 애초에 어떤 프로젝트를 만들려고 했는가?(지향점의 관점) 지금 어떤 증상이 일어나고 있는가? (증상의 관점) 지금 이 증상은 나의 지향점에 비해 어떤 의미(얼마나 효과적인가)의 신호인가?(신호의 관점) 지금 바꿀 수 있는 것과 없는 것은? (해결 지향의 관점) 효과성을 높이기 위해서 반보라도 나오면? (행동지향의 관점) 이 관점은 주변 증상에서 분리하여 바라보고 해결책을 찾아 반걸음이라도 나올 수 있도록 합니다. 이 효과성의 관점을 염두에 두고 YES 기법을 통해 어떻게 이 발코니에 초대할 것인지 함께 생각해 봅시다. 모델의 문구나 순서에 집착하지 마세요. 원리를 이해하고 상황에 맞게 충분히 응용하세요.Yourself: 당신 자신의 지향점 발견 미피드백 주제와 관련하여 중장기/거시적 관점에서 팀원(Host)의 지향점을 명료하게 찾아 활용할 수 있는 Tip(질문, 댓글 예) 김 차장. 프로젝트 PM을 맡았는데 같이 일했던 동료들에게 어떤 PM으로 기억에 남으면 좋겠어?이 보고서를 경영진이 보면서 어떤 느낌을 받았으면 좋겠어?이번 프로젝트 과정에서 후배들에게 무엇을 남기게 하고 싶어?이번 행사가 외부 고객과 내부 참여 직원에게 어떤 영향을 미치면 김 차장 스스로 좋다고 생각하니?이번 과제는 우리 본부의 신사업에 상징적인 000인 의미가 있다고 생각한다. 김 차장한테는 어떤 의미로 보여?이 과제를 진행하면서 김 차장이 했으니 특별히 차별화되는 점을 만들고 싶다면?유의 사항 조직장으로 관련 이슈가 얼마나 중요한지를 말할 수는 있지만 핵심이 되어서는 안 됩니다. 중요한 것은 그의 관점에서 성장 본능에 기초하고 고민하도록 초청하는 것입니다. 조직 및 조직장의 입장에서의 중요성을 소화, 통합하고 자신의 목소리로 표현할 수 있도록 돕는 것이 중요합니다.Effectiveness:지향점 대비 효과성 검토를 의미 본인의 지향점(목표 등)대비 현재 일어나고 있는 이들 증상이 “얼마나 효과적임을 나타내는 신호인가”를 생각하고 활용 가능한 Tip(질문, 코멘트 예)최근 프로젝트에 관해서 주변에서 어떤 사안이 벌어지고 있는 줄 알아?함께 일하는 개발자들이 프로젝트 진행 과정에서 000인 생각을 가지고 있는 듯 하나, 이런 현상은 어떤 신호로 보이니?그런 신호가 김 차장이 원래 만들겠다던 아웃풋으로 어떤 파급 효과가 있을 것 같아?이런 상황이나 증상이 향후 6개월 정도 계속될 경우 어떤 모습으로 나오자 예상된다?정말 원하는 모습과는 어떻게 다르다고 생각하니? 10점 만점에 붙인다면 몇점 정도라고 생각하니?유의 사항 특히 사람이나 환경에 얽힌 화제 정도로 사람이라면 당연히 발코니에서 내려서 1층의 그 문제의 판에서 억울함을 호소하고 싶은 욕구가 생길 겁니다. 그래서 계속적으로 분리하고 멀리서 바라볼 수 있도록 지원할 필요가 있습니다. “신호”,”증상”,”파급 효과”,”점수”등의 용어는 작지만 그런 관점을 유지하는 데 큰 도움이 됩니다. BUS모델에서의 ” 같은 것”을 하기 위한 “명견 법”(2부)을 함께 사용하세요.Seektogether:함께 더 찾아 의미……………………………………………………………………….지금 프로젝트가 조금 늦어질 것 같다. 무엇이 진척을 좀 어렵게 하고 있다고 생각하니?지금부터 이런 증상이 일어나는 원인을 함께 찾아볼까? 그리고 해결 방안도 한번 보자 나(리더)가 환경과 분위기를 잘 만들 수 있지 않아 발생한 부분도 있을까.내가 어떤 점을 지원해야 이 이슈가 보다 효과적으로 전환될 수 있을까.해결을 위해 우리가 바로 바꿀 수 있는 것과 바꿀 수 없는 것을 한번 구분해볼까?
[그림 3] 주제 관련 다각적 원인 발견법 활용 예 이 방법을 적용할 때 [그림 3] 양식을 활용하여 다각적인 관점에서 원인을 찾는 것이 중요합니다. 예를 들어 최근 들어 점점 냉소적이고 수동적인 모습을 보이는 홍길동 과장과 피드백을 주고받는 과정에서 접근 가능한 원인을 단순히 ‘개인적 불성실, 번아웃, 가정사’ 등으로 좁게 판단하지 않고 ‘외부(환경/제도/시스템)-내부(내면/정서)’ 측면과 ‘그룹-개인’ 측면을 넓혀 원인을 파악하면 개인에 대한 공격이 아닌 실제 판 전체를 보면서 해결책 중심의 방안을 같은 편의의 입장에서 찾아갈 수 있습니다.유의사항 …………………………………………………………………….BUS 모델의 ‘우군’의 진면목을 서두르는 마음으로 저(리더)가 먼저 해결책을 제시해 버리거나 갈등관계에 있는 누군가를 감싸거나 비난하여 사안을 협소하고 거북하게 만들지 마십시오. 팀원들의 흔들리는 감정에 충분히 공감하면서도 현재 사안과 분리된 관점을 Host도 저(리더)도 명확하게 견지해야 합니다. 또한 [그림3] 예에서 알 수 있듯이 가운데에 있는 ‘리더 자신이 조직 내에 발생하는 모든 이슈의 원인’이 될 수 있음을 잊지 말아야 하며, 상대방에게도 반드시 듣고 Host의 생각을 알아야 이해관계자 피드백의 늪에서 나올 수 있습니다.피드백이 호스트의 행동으로 실제화되는 과정-TAS 내적 연결 단계에서 YES 기법을 통해 Host로 일차적 내면화되었다면, ‘습관연결’은 TAS 기법을 통해 실제 행동 변화를 만들어가는 깊은 내면화(체화) 단계입니다. 이제 피드백의 무게중심이 대부분 Host 쪽으로 옮겨온 상황입니다.ThankCue! : 신호에 의미를 부여하는 ‘이미 밝혀진 것은 가장 좋은 일이다.’라는 말이 있습니다. 마지막 직전까지도 증상을 보이지 않는 종양보다 초기에 통증이나 피부 변화로 신호를 주는 종양이 나중에는 고마운 이유일 것입니다. 하지만 더 중요한 것은 일상 속 언제든 찾아오는 ‘숨막히는 어떤 자극’이 저에게 온 그 순간 ‘어떻게 반응하느냐’입니다. 사건에 한 번 휘말리면 많은 사람들이 빠져나오지 못하고 두 번째 화살을 쏘기 시작합니다. 결국은 자신에게 돌아오는 화살들입니다.이 세상의 모든 지혜는 ‘사물에 어떤 이름을 붙이는가’에서 시작됩니다. 일상에서 습관처럼 활용할 수 있는 ‘가끔 톡’이라는 tip을 하나 공유합니다. 생각보다 빨리 말이 반응하도록 해보세요. 작은 본능화된 습관이 인생을 바꾸는 데 도움이 됩니다. 나에게 어떤 자극(예: 출근버스를 눈앞에서 놓치거나 바쁜 와중에 함께 일하는 동료가 코로나에 걸렸을 때 등)이 왔을 때 이렇게 마음속으로 외쳐보세요. 땡큐!(다만 Thank you가 아니라 Thank Cue!이다) 그 뜻은 ‘신호야! 가르쳐줘서 고마워!’라는 뜻입니다.무조건 긍정적으로 생각하라는 설탕맛의 허무한 기법은 아닙니다. (뭔가를) 알려줘서 고마워요! 다음으로 그 신호의 의미(이 신호는 나에게 또는 이 프로젝트에 어떤 의미일까?)를 찾아보는 것입니다. 발생하는 현상에서 즉시 분리를 돕고 효과성 관점에서 사안을 바라볼 수 있도록 도와줍니다. 그리고 한 단계 더 나아간다면 이 신호에 나름대로 이름을 붙여보는 거예요. 예를 들어 함께 급하게 일하는 동료가 코로나에 걸리면 ‘업무 리스크 사전 준비 철저’, 또는 ‘나와 동료 건강 관리’ 등의 이름을 붙일 수도 있을 것입니다. 이제 증상을 신호로 삼아 의미를 부여하고 이름을 지을 수 있다면 당신은 이미 ‘자기 경영’을 하고 있는 분입니다. 리더가 Host와 피드백을 주고받는 상황이라면 Host가 정의하는 이 신호/이슈에 대한 의미(또는 이름)를 찾아보는 것도 좋은 방법입니다.ActionPlan: 실행계획 설정 피드백의 목적은 현상인식이 아닌 행동변화에 따른 자산화를 지원하는 것입니다. 그러기 위해서는 반드시 피드백을 주고받은 후의 실행 계획이 뒤따라야 합니다. 실행계획은 Host 개인의 노력을 통해 변화/실행할 수 있는 영역의 계획(ⓐ)과 주변 자원을 활용하고 환경 조성을 통해 변화/실행할 수 있는 영역의 계획(ⓑ)의 두 가지 측면을 포함하여 설정하는 것이 좋습니다.지금까지는 주로 ⓐ 영역에 초점을 맞추고 있었을 것입니다. 이것은 잘못하면 BUS 기법 이전에 퇴화시킬 수 있습니다. 그 개인만의 개선과 변화를 강요하는 피드백 분위기에서요. 대부분의 조직 내 이슈는 특정 개인의 잘못만으로 발생하지는 않습니다. 상호작용상의 비효율성과 왜곡이나 시스템상의 문제가 반드시 관련되어 있습니다. 그렇기 때문에 ⓑ 영역이 더 중요해집니다. 이것은 리더가 많이 지원해 주고 역할을 해줘야 하는 영역입니다. 예를 들어 갈등관계에 있는 관련 부서와의 소통 채널을 만들거나 업무 프로세스 기준을 명확히 조정하여 확립하는 것 등이 이에 해당합니다.Sustainable system: 습관 환경을 갖춘 두 번의 시도에서 행동은 지체 없이 영향력을 미미하게 하고 대부분 피드백 이전으로 회귀할 가능성은 높아집니다. 그렇기 때문에 변화된 행동이나 상황/관계/분위기가 습관화될 수 있도록 환경을 만드는 부분이 굉장히 중요합니다. 조직 내 행동 설계는 개개인의 성실성이나 의지에 의존하지 않고 환경에 따라 상당 부분 행동이 지속되도록 돕는 과정입니다. 이 부분에 대해서는 5부에서 조금 더 다룰 예정이고, 여기서는 다음 문장에서 중요성만 이야기하도록 하겠습니다. 당신의 잠재력을 철저히 믿어라. 다만 당신의 의지는 절대 믿지 마라」피드백은 주는 것이 아니라고 강조했습니다. 게다가 피드백은 주고 끝나는 게 아니에요. 특히 진지한 피드백일수록 피드백을 주고받는 것은 첫걸음일 뿐입니다.’내적 연결’과 ‘습관 연결’ 영역에 대해 여러분과 나눔으로써 1, 2부에 이어 피드백 효과성 모델 전체를 바라보게 되었습니다. 앞으로는 봉준호 감독님의 말씀을 재응용한 명언을 하나 나누면서 4부를 약속드리겠습니다. ‘가장 개인적인 것이 가장 영향력 있는 일이다’ 이번 투고의 <금잔 바서 레시피>입니다. 현장에서 바로 실행해보세요!
……….HRD